當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->營(yíng)銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 回眸2002年中國(guó)營(yíng)銷十大案例（三） 作者：佚名 日期：2003-2-11 字體：[大] [中] [小]

案例三、樂華兵敗渠道革命
　　事件：樂華彩電渠道革命 

　　在2001年11月份以來(lái)，樂華電器大張旗鼓地鋪設(shè)“一縣一點(diǎn)”的銷售網(wǎng)點(diǎn)，將分公司開到了各縣市，在全國(guó)組成了30個(gè)分公司，上百個(gè)銷售點(diǎn)。但是這種做法導(dǎo)致攤子過大，公司運(yùn)營(yíng)成本急劇增加，利潤(rùn)銳減。為提高利潤(rùn)，公司對(duì)彩電執(zhí)行高價(jià)政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場(chǎng)迅速萎縮。 

　　2002年4月，樂華集團(tuán)董事長(zhǎng)吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經(jīng)理召開“閉門會(huì)”。吳認(rèn)為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關(guān)企業(yè)“生死存亡”的關(guān)頭。因此，在進(jìn)入5月份以來(lái)，“砍掉分公司，實(shí)行代
理制”的改革在樂華正式啟動(dòng)，為了推行代理制，樂華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時(shí)樂華對(duì)代理商也提出了較為嚴(yán)格的要求：“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”，目的就是為了迅速?gòu)浹a(bǔ)損失，并且“現(xiàn)款現(xiàn)貨”也可以解決以往彩電業(yè)頭痛的庫(kù)存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會(huì)加快，彩電營(yíng)銷費(fèi)用也可以大幅度降低。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化。 

　　早在2001年9月份，商場(chǎng)的樂華彩電就一直處于缺貨狀態(tài)。北京國(guó)美電器于2001年11月撤銷了樂華彩電柜臺(tái)，而與樂華合作關(guān)系最久的北京大中電器在2002年也撤消樂華彩電專柜，使銷售處于停滯狀態(tài)。另外，又因樂華彩電維修部門已人去樓空，彩電出現(xiàn)問題便無(wú)人理睬。引發(fā)大量的顧客投訴電話。所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場(chǎng)，也使樂華的其它產(chǎn)品同樣受到了連累。 

　　2002年夏季，廣東大型家電連鎖的某銷售總監(jiān)說(shuō)：“假如說(shuō)沒有‘彩電變革風(fēng)波’，樂華空調(diào)今年有可能賣到100萬(wàn)臺(tái)，而實(shí)際上只賣到30萬(wàn)臺(tái)。總結(jié)其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場(chǎng)形象受到影響，其次就是售后服務(wù)還沒跟上。” 

　　此次樂華彩電渠道變革最終以失敗告終。目前樂華正處在緊急調(diào)整之期。 

　　《成功營(yíng)銷》視點(diǎn)：樂華變革之錯(cuò) 

　　在彩電的微利時(shí)代，傳統(tǒng)的龐大銷售渠道已經(jīng)成為企業(yè)最大的包袱，當(dāng)企業(yè)不可能再通過降人工和材料成本業(yè)提高利潤(rùn)的時(shí)候，最有可能的利潤(rùn)來(lái)源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費(fèi)用，因此全面實(shí)行代理制從大方向上來(lái)看是正確的。但是，在目前商業(yè)資本尚不成熟的情況下，廠家“完全放手”必然會(huì)產(chǎn)生一定風(fēng)險(xiǎn)。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷售旺地也多在二三級(jí)城市市場(chǎng)，樂華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手足，這種方式必然很難被商家接受，導(dǎo)致失敗也在情理之中。分析個(gè)中原因總得看來(lái)是樂華忽視了一些根本性的問題。 

　　忽視了制造業(yè)和流通業(yè)的矛盾 

　　制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個(gè)矛盾下，必然會(huì)造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因?yàn)榱魍〞r(shí)必須有強(qiáng)而有力的中間商、代理商。但是目前中國(guó)這樣的經(jīng)銷商數(shù)量還是太少了。這也就導(dǎo)致了中國(guó)的制造商需要自己來(lái)鋪設(shè)渠道。明知道這樣做要花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力，但卻又不得不這樣做。因此，樂華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。 

　　提升了合作的難度 

　　因?yàn)榍�道是制造商和�?jīng)銷商處理關(guān)系的一個(gè)場(chǎng)所，這個(gè)場(chǎng)所就是誰(shuí)的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，誰(shuí)就能占領(lǐng)主導(dǎo)地位。但是在彩電市場(chǎng)的供求上，制造商沒有討價(jià)還價(jià)的能力，或者說(shuō)比其它行業(yè)要弱一些。因此在這種環(huán)境下，提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，就等于是制造商提高了討價(jià)還價(jià)的籌碼，經(jīng)銷商當(dāng)然可以不買賬。因此，合作不能夠成功也是在情理之中。 

　　如果使用現(xiàn)款現(xiàn)貨的方法來(lái)付款取貨，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了代理商的身上。這種風(fēng)險(xiǎn)提升了合作的難度。 

　　利益格局已轉(zhuǎn)變 

　　從原有分公司的渠道轉(zhuǎn)向代理制，這里涉及到利益格局的改變。從內(nèi)部來(lái)看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨(dú)立利益的。因此，這種渠道改革，必然會(huì)引起內(nèi)部人員的不滿，以至部分高層人士關(guān)鍵時(shí)期離職易位。 

　　從外部來(lái)看，對(duì)代理公司提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，也是沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來(lái)花在一些分公司上的錢和庫(kù)存費(fèi)用，返還給經(jīng)銷商，以提高經(jīng)銷商的積極性。但是，由于部分經(jīng)銷商已經(jīng)形成了長(zhǎng)期實(shí)行的賒銷的習(xí)慣。在付款取貨后，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強(qiáng)。 

　　看不清自己的位置 

　　樂華在去年銷售看好的時(shí)候還只算是一個(gè)居于中上游的三線品牌，而在它這次變革時(shí)，提出幾乎是一線品牌的企業(yè)才敢提的要求，是不是有點(diǎn)太看不清自己的位置，對(duì)自己的處境太樂觀。 

　　惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個(gè)銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實(shí)行全面代理制之前，樂華還存在著一個(gè)內(nèi)部管理混亂的問題。 

　　樂化變革之需 

　　從專業(yè)化的角度來(lái)看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場(chǎng)分工最大限度地降低市場(chǎng)成本，同時(shí)也可以很好的解決以往彩電業(yè)頭痛的庫(kù)存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會(huì)加快，彩電費(fèi)用也可以大幅度降低。從大方向上來(lái)看，這種想法是沒有錯(cuò)的，但是從實(shí)際來(lái)看，樂華卻把自己推到了危險(xiǎn)境地，并且嚴(yán)重地影響了其品牌的生命力。通過樂華的這次事件，其它企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)也許可以從樂華此次的失誤當(dāng)中，總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)和方法，我們?cè)诖肆信e一二。 

　　從解決內(nèi)部問題平穩(wěn)過渡 

　　從代理制這個(gè)角度來(lái)看，樂華在變革之初應(yīng)該用充份的時(shí)間把準(zhǔn)備工作做到位，再開始正式運(yùn)作。因?yàn)�，惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個(gè)銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實(shí)行全面代理制之前，樂華還存在著一個(gè)內(nèi)部管理混亂的問題。 

　　所以，先解決了以往管理松散、貪污、人浮于事、銷售鏈過長(zhǎng)的現(xiàn)狀后，再推出一種新的渠道模式，這樣的陣痛就會(huì)小得多。然后去培植代理商，與能夠代理商去溝通你的理念、設(shè)計(jì)成因和探討未來(lái)渠道的方案，跟代理商溝通出一個(gè)大家都能夠接受的方案。必竟分銷是以雙贏為目的的。 

　　其次，在比較有代表性的地區(qū)做改革試點(diǎn)，在試的過程中發(fā)現(xiàn)問題，改變、完善方案，使這個(gè)改革于己于人都可以接受后，再開始大規(guī)模的推廣。 

　　再次，將原有的分公司體制平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到代理分銷體系上。 

　　有幾種方式可以嘗試。1、改造分公司，將其改造成一個(gè)獨(dú)立的代理公司，樂華可以占一部分股份，產(chǎn)權(quán)的改造不觸及經(jīng)營(yíng)體系的徹底轉(zhuǎn)變，這樣的轉(zhuǎn)變可能比較穩(wěn)妥些。2、把原有的經(jīng)銷渠道轉(zhuǎn)到現(xiàn)有的代理分公司里來(lái)，這樣既提高了討價(jià)還價(jià)的能力，又使代理商具備了現(xiàn)成的可以利用的渠道。這樣也會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)降低。 

　　中國(guó)快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。在可預(yù)計(jì)的這幾年中，還是一個(gè)多元化的階段。 

　　銷售渠道需多元化發(fā)展 

　　終端市場(chǎng)是個(gè)復(fù)雜、龐大的市場(chǎng)，不同的地域有不同的銷售環(huán)境和接受方式，因此也就決定了多樣化的銷售渠道。所以樂華在進(jìn)行渠道變革時(shí)，為什么一定要給自己制訂個(gè)框架，制訂了唯一的一個(gè)代理制銷售模式呢？ 

　　帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生認(rèn)為，真正成熟的代理商在現(xiàn)階段并不存在。所以，眾多的更知名的家電廠商(如長(zhǎng)虹、海爾等)都采用兩條腿走路：一方面依靠傳統(tǒng)的零售商進(jìn)行銷售，另一方面就是與國(guó)美蘇寧等新興業(yè)態(tài)進(jìn)行合作。如此比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩(wěn)妥一些�！� 

　　中國(guó)快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。在可預(yù)計(jì)的這幾年中，還是一個(gè)多元化的階段。中國(guó)真正的中間商市場(chǎng)還沒有成形，還在發(fā)展，這個(gè)體系還不完善。建議使用老方法時(shí)候，大膽學(xué)習(xí)和使用一些新的方法，來(lái)不斷完善企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)。 

案例四：我們離“體育行銷”有多遠(yuǎn)？
　　事件：世界杯商戰(zhàn)如火如荼 

　　隨著6月13日世界杯小組賽中國(guó)與土耳其比賽的結(jié)束，中國(guó)隊(duì)止住了征戰(zhàn)世界杯的腳步，國(guó)內(nèi)紅紅火火的世界杯商戰(zhàn)也告一段落。此次世界杯足球賽由于中國(guó)隊(duì)的參賽，世界杯期間也成為國(guó)內(nèi)商家的淘金日。 

　　數(shù)萬(wàn)名中國(guó)球迷到韓國(guó)、日本看球，帶給中國(guó)旅游業(yè)的是價(jià)值4-6億元左右的消費(fèi)市場(chǎng)。 

　　在世界杯商戰(zhàn)中，中央電視臺(tái)是另一真正的大贏家。4月24日，中央電視臺(tái)2002年世界杯廣告項(xiàng)目招標(biāo)會(huì)經(jīng)過3個(gè)多小時(shí)的激烈角逐，全場(chǎng)17個(gè)標(biāo)的共計(jì)成交1.8億元。此前，世界杯宣傳片和倒計(jì)時(shí)等廣告資源就已經(jīng)為央視掙得了5000萬(wàn)元。世界杯賽事期間，有中國(guó)隊(duì)出場(chǎng)的比賽，央視廣告的定價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般廣告價(jià)格。3場(chǎng)比賽間隙的廣告每秒的價(jià)格幾近4.9萬(wàn)元。在中央電視臺(tái)的直播屏幕上，以秒計(jì)費(fèi)的廣告，秒秒值千金。據(jù)此結(jié)算，央視的廣告收入至少4億元。 

　　廣東健力寶集團(tuán)有限公司以3100萬(wàn)元獲得世界杯“賽事直播獨(dú)家特約播出”的競(jìng)標(biāo)，這意味著，健力寶集團(tuán)平均每天投在央視世界杯上的花費(fèi)就接近100萬(wàn)元人民幣。人們分析，在經(jīng)過幾年的低迷及去年的重組風(fēng)波后，此次健力寶欲借世界杯之勢(shì)謀求東山再起。但“第五季”并為如人們所猜想的那樣重振健力寶之雄風(fēng)，在廣東、北京、上海等城市當(dāng)中很難尋覓到“第五季”的蹤跡。 

　　幾乎所有大大小小的企業(yè)都在打世界杯牌。但是重新回眸2002年的世界杯商戰(zhàn)，我們又能看到什么呢？ 

　　《成功營(yíng)銷》視點(diǎn)：反思2002年世界杯行銷 

　　眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個(gè)活動(dòng)來(lái)拉近與消費(fèi)者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長(zhǎng)期收益。我們認(rèn)為中國(guó)企業(yè)是在“榨取”世界杯。 

　　在世界杯的硝煙漸漸遠(yuǎn)去，人們從亢奮轉(zhuǎn)為平靜時(shí)，我們可以較為客觀地對(duì)中國(guó)企業(yè)在世界杯期間的營(yíng)銷表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)述和反思。我們認(rèn)為眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個(gè)活動(dòng)來(lái)拉近與消費(fèi)者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長(zhǎng)期收益。用一個(gè)不大好的詞語(yǔ)來(lái)形容大部分企業(yè)的行為，我們認(rèn)為中國(guó)企業(yè)是在“榨取”世界杯。 

　　讓我們先把目光拉回到六個(gè)月前世界杯剛剛結(jié)束時(shí)，回顧一下我們當(dāng)時(shí)的反思。 

　　六個(gè)月前的反思 

　　反思1:企業(yè)缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于短期目標(biāo)，隨意性太強(qiáng) 

　　中國(guó)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的通病在行銷上也體現(xiàn)無(wú)疑，當(dāng)國(guó)際品牌把大型的體育賽事納入行銷戰(zhàn)略，成為品牌建設(shè)的有機(jī)部分并提前幾年開始熱身布局時(shí)，我們的企業(yè)大多關(guān)心的仍是一時(shí)的知名度和銷量目標(biāo)，往往匆忙上馬，孤注一擲。 

　　反思2：行銷策略單一，缺乏創(chuàng)新，沒有整合行銷傳播的概念 

　　從我們的統(tǒng)計(jì)中可知，中國(guó)企業(yè)最常用的兩種策略是：廣告轟炸和巨額抽獎(jiǎng)。玩來(lái)玩去還是那些舊花樣，你們不煩消費(fèi)者也會(huì)煩，而且單一策略的效果一般沒有整合策略的好。因?yàn)轶w育行銷是一種全方位的行為，各種行銷手段應(yīng)整合起來(lái)運(yùn)用。 

　　反思3：中國(guó)企業(yè)對(duì)消費(fèi)者心理和行為理解不深，出現(xiàn)“吃力不討好”的現(xiàn)象 

　　最明顯的是納愛斯，大力推廣“買納愛斯送世界杯球票”的活動(dòng)，還制作了好幾個(gè)廣告片，但他沒有意識(shí)到自己產(chǎn)品的購(gòu)買者是家庭主婦嗎？ 

　　反思4：對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的認(rèn)識(shí)薄弱，往往采用“狙擊行銷”的方式 

　　由于缺乏法律意識(shí)，導(dǎo)致許多行銷行為沒有法律保障，而擦邊球總有打完的時(shí)候。新浪、搜狐網(wǎng)站的世界杯之爭(zhēng)和上海通用想借世界杯促銷而后被叫停，就是典型案例。 

　　反思5：忽略體育行銷的本質(zhì)，把體育僅作為一次普通的事件行銷 

　　體育行銷最基本的功用就是，建立或改善企業(yè)和消費(fèi)者之間的關(guān)系，通過把體育文化融入到品牌文化中，使消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)生認(rèn)同，世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象，如耐克、阿迪達(dá)斯等。很可惜，我們的企業(yè)都沒有在這一點(diǎn)上進(jìn)行深入的挖掘。 

　　六個(gè)月后的回眸 

　　很不幸，在六個(gè)月后，我們發(fā)現(xiàn)前面的反思得到了進(jìn)一步的驗(yàn)證，而且問題比我們當(dāng)時(shí)預(yù)想的更加嚴(yán)重。 

　　我們的企業(yè)都沒有真正認(rèn)識(shí)體育營(yíng)銷的價(jià)值，從來(lái)沒有真正把體育營(yíng)銷看成一種戰(zhàn)略，也從來(lái)沒有想過要長(zhǎng)久的堅(jiān)持，只不過把它當(dāng)作一種打響知名度的敲門磚或簡(jiǎn)單的促銷工具�；仡^再看看2002世界杯時(shí)的風(fēng)云企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有幾個(gè)還在堅(jiān)持體育營(yíng)銷。 

　　在世界杯上最出風(fēng)頭的健力寶“第五季”，用3100萬(wàn)元的價(jià)格奪得世界杯“賽事直播獨(dú)家特約播出企業(yè)”，在每次的世界杯比賽傳播一結(jié)束，“今年流行第五季”的口號(hào)就隨后響起，世界杯讓“第五季”的知名度飆升。但現(xiàn)在，“第五季”又找到了新歡，日本超人氣偶像濱崎步成為“第五季”代言人，24歲的濱崎步在亞洲演藝圈有“時(shí)尚指針”的封號(hào)，她的穿著和打扮已成為日本年輕一族的效仿對(duì)象。 

　　在世界杯期間大打廣告的其他幾家，如海王牛初乳、太極睡寶、天山雪牛奶，還有在世界杯之前就開始炒作的企業(yè)，如金六福、納愛斯、奧克斯，現(xiàn)在都是該忙什么就忙什么，誰(shuí)還記得世界杯�。� 

　　“榨取”世界杯 

　　中國(guó)大多企業(yè)對(duì)于世界杯采取的是一種“榨取”式營(yíng)銷，當(dāng)世界杯的新聞價(jià)值一消失，當(dāng)大家的眼球從世界杯移開，就立刻棄之如敝履。企業(yè)對(duì)于世界杯的真正價(jià)值、對(duì)體育營(yíng)銷的理解還是很淺，還停留在一種“簡(jiǎn)單事件”的層面。但我們要知道，體育營(yíng)銷不是普通的事件營(yíng)銷，不是單純的公關(guān)活動(dòng)，如果僅將體育營(yíng)銷作“事件營(yíng)銷”這樣的解釋，我們更多的只是揀到了芝麻，而丟掉的是大西瓜。 

　　當(dāng)然其中也對(duì)體育營(yíng)銷理解比較好的企業(yè)，或者說(shuō)從體育行銷中嘗到了甜頭的企業(yè)。如農(nóng)夫山泉，雖然在這次世界杯中沒有大張旗鼓，但從中國(guó)乒乓球到支持申奧再到今天的陽(yáng)光工程，長(zhǎng)期的一貫的對(duì)體育活動(dòng)進(jìn)行關(guān)懷和贊助，在消費(fèi)者的心中建立了持續(xù)性的健康形象，農(nóng)夫山泉與體育和健康建立了強(qiáng)大的聯(lián)系，今后一提到體育活動(dòng)消費(fèi)者就會(huì)聯(lián)想到農(nóng)夫山泉品牌。 

　　中國(guó)企業(yè)把世界杯體育事件當(dāng)成一種“促銷機(jī)會(huì)”，更多的是一種“炒作機(jī)會(huì)”，往往只是揀回了芝麻還暗自高興，卻不知道我們其實(shí)可以從世界杯這樣的體育盛事中得到更多，我們其實(shí)可以在更廣闊的層面上創(chuàng)造價(jià)值，可惜我們都把更重要的東西丟棄了！ 

　　體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費(fèi)者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生了共同的焦點(diǎn)，把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中，并由此形成共鳴。 

　　重新認(rèn)識(shí)體育營(yíng)銷 

　　我們需要對(duì)體育營(yíng)銷重新認(rèn)識(shí)，特別是世界杯和奧運(yùn)會(huì)這樣的全球頂級(jí)賽事的營(yíng)銷。 

　　體育行銷，主要就是借助贊助、冠名等手段，通過所贊助的體育活動(dòng)來(lái)推廣自己的品牌。在西方，體育行銷和明星推廣已成了大眾認(rèn)同率最高的兩大市場(chǎng)推廣策略。體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費(fèi)者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生了共同的焦點(diǎn)，把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中，并由此形成了共鳴，這有別于企業(yè)為博取消費(fèi)者的好感而采取的廠商主導(dǎo)式的傳播，由此塑造出來(lái)的企業(yè)形象當(dāng)然更能深入人心，不易動(dòng)搖，并進(jìn)而帶動(dòng)業(yè)績(jī)的提高。否則單憑一次或幾次的炒作，是很難將品牌的核心文化傳遞給消費(fèi)者，并讓消費(fèi)者接受或認(rèn)可的。 

　　世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象。最典型的莫過于阿迪達(dá)斯和耐克。阿迪達(dá)斯和耐克，特別是阿迪達(dá)斯運(yùn)用贊助策略，在50、60年代以及70年代與奧運(yùn)會(huì)的聯(lián)系，創(chuàng)建了一個(gè)強(qiáng)大的品牌。可口可樂之所以成為世界名牌，與它一直支持世界體育分不開。 

　　堅(jiān)持才是真正的勝利 

在全面理解“體育營(yíng)銷”的基礎(chǔ)上，最需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是“長(zhǎng)期堅(jiān)持”，因?yàn)檫@是中國(guó)企業(yè)在2002世界杯營(yíng)銷中曝露出的最大問題，我們的企業(yè)喜歡“一步登天”、喜歡“急功近利”。因?yàn)閳?jiān)持長(zhǎng)期穩(wěn)定的贊助，從邏輯上講，可以使品牌與活動(dòng)的結(jié)合更為緊密，可以用較少的投資在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)取得良好的效果，很容易就能在認(rèn)知上形成一種天然聯(lián)系。這也就是那些跨國(guó)公司為什么總是熱衷于贊助每一屆世界級(jí)賽事的原因所在！